L’organisation projet horizontale, un modèle viable ?

L’organisation projet horizontale, un modèle viable ?

Le studio de développement de jeux vidéo, Valve, est connu pour ses séries de jeux à succès et pour son service de vente en ligne de jeux dématérialisés Steam ; mais il constitue également un des rares exemples d’entreprises ayant adopté et maintenu dans le temps un mode de fonctionnement horizontal « à plat », sans hiérarchie, privilégiant une organisation flexible et autonome. Ce modèle présente de nombreux avantages sur le papier, mais on peut légitimement s’interroger sur ses limites et la possibilité de le transposer à d’autres secteurs ou produits.

Un leader du développement et de la distribution de jeux-vidéo

Fondé en 1996 par deux anciens employés de Microsoft, Gabe Newell and Mike Harrington, Valve s’est spécialisé dans le genre des jeux de tirs à la première personne (FPS) dont il a contribué à écrire l’histoire à travers une série de titres marquants : Half-Life, Counter-Strike, Left4Dead ou encore Portal. Par ailleurs, l’entreprise a su progressivement transformer Steam, au départ simple outil propriétaire de distribution de contenus prenant en charge la gestion des DRM (Digital Right Management empêchant le piratage des jeux), des patches ou des mods des jeux Valve, en véritable magasin virtuel de vente de jeux vidéo. Steam est devenu une plate-forme de distribution aujourd’hui ouverte à l’ensemble des éditeurs et des développeurs indépendants, et domine largement le secteur, avec 70% des parts de marché en volume sur le jeu vidéo dématérialisé (estimation Stardock en 2012) et plus de 100 millions de comptes utilisateurs actifs.

En plus de ses performances économiques et de la qualité reconnue de ses jeux, l’entreprise a également attiré l’attention par son mode de fonctionnement original et son organisation projet. Un guide de présentation dédié à la formation des nouveaux employés a ainsi fuité sur internet en 2012 et nous donne quelques informations précieuses – quoique théoriques et partielles – sur le mode de fonctionnement de l’entreprise.

Une organisation sans hiérarchie ni chef de projet

Gabe Newell et Mike Harrington, les deux co-fondateurs de Valve, ont passé une grande partie de leur carrière chez Microsoft, une entreprise réputée à l’époque pour ses épaisses couches de bureaucratie, son manque de réactivité et sa vision produit très conservatrice. On comprend donc qu’ils aient eu à cœur de créer pour leur nouvelle aventure entrepreneuriale une structure complètement différente, dont les fondamentaux continuent d’être appliqués aujourd’hui.

La principale caractéristique de Valve au niveau organisationnel est l’absence de hiérarchie. En dehors des fonctions support (finance, comptabilité, logistique, etc.), les employés n’ont pas d’intitulé de poste ni de responsabilité figée ; il n’y a pas de management, et même le président n’a théoriquement pas plus de pouvoir de décision en interne que n’importe quel salarié (« de toutes les personnes qui ne sont pas votre chef, Gabe Newell est la personne qui est le MOINS votre chef », plaisante le manuel dédié aux nouveaux employés). Cette volonté d’aplanir les relations hiérarchiques se retrouve jusque dans les génériques des jeux vidéo développés par Valve, traditionnellement composés d’une simple liste des participants au projet par ordre alphabétique, sans aucun descriptif.

Les employés de Valve ont des visions assez créatives de leur organisation interne !

L’idée ici est de donner le maximum de pouvoir aux créatifs, avec le raisonnement suivant : quand on se donne pour objectif de recruter les employés les plus talentueux et innovants dans leur domaine, les enfermer dans un bureau pour travailler sur des projets décidés et pilotés par d’autres est contre-productif

When you’re an entertainment company that’s spent the last decade going out of its way to recruit the most intelligent, innovative, talented people on Earth, telling them to sit at a desk and do what they’re told obliterates 99 percent of their value. We want innovators, and that means maintaining an environment where they’ll flourish. »

Cette absence de hiérarchie implique également une grande flexibilité dans l’organisation des projets et le développement des produits, en adoptant un principe « open allocation » : chaque employé, quelle que soit sa spécialité, est libre à n’importe quel moment de rejoindre un ou plusieurs projets ou de créer le sien. A cet effet, les bureaux sont équipés de roulettes qui permettent aux différents employés de se regrouper géographiquement au gré des besoins. A charge de chaque employé de déterminer là où il sera le plus utile et dans quel rôle. Ces projets sont appelés « Cabale » en interne et peuvent varier considérablement en taille ; certaines cabales portent sur des fonctionnalités réduites, proches du concept de « feature team » adopté par certaines entreprises du web et portées sur un développement rapide et itératif ; d’autres sont des projets de développement mobilisant des dizaines ou centaines de personnes sur plusieurs années. Il n’y a pas de processus de validation ou décision en amont : le pari étant que les projets les plus intéressants et prometteurs seront attractifs pour les salariés, attireront le plus de ressources et se développeront donc plus vite, tandis que les projets moins pertinents se verront naturellement limités. Il n’y a pas non plus à proprement parler de chef de projet, même si une personne – souvent le porteur initial du projet – aura toujours tendance à émerger pour jouer un rôle de « responsable projet » ; un rôle moins de manager que de gestionnaire d’information. Le chef de projet chez Valve ne décide pas de l’orientation produit, il agrège et partage l’information, se met au service de l’équipe et sert de point de référence, à mi-chemin entre les rôles de Product Owner et Scrum Master dans une méthodologie Agile.

Cette grande liberté laissée aux salariés implique donc de grandes responsabilités, notamment sur la capacité des employés à privilégier la satisfaction du client et la vision à long terme plutôt que leurs inclinations personnelles et les gratifications de court-terme. Pour cela, Valve essaie de promouvoir une culture du feedback, de l’itération et du test. La plate-forme Steam représente à cet égard une formidable ressource : les actions des joueurs, leurs interactions mais aussi leur sensibilité aux promotions ou leurs goûts en matière de jeux ou d’univers peuvent être enregistrées et analysées, pas seulement pour les jeux développés par Valve mais pour l’ensemble de la production du marché. Il s’agit également d’un canal direct de communication avec les clients, que peu de studios peuvent se vanter de posséder : « Accepted truisms about sales, marketing, regionality, seasonality, the Internet, purchasing behavior, game design, economics, and recruiting, etc., have proven wrong surprisingly often. So we have learned that when we take nearly any action, it’s best to do so in a way that we can measure, predict outcomes, and analyze results. »

Une vision théorique à l’épreuve de la réalité

Bien sûr, cette vision d’une organisation sans hiérarchie, ni poste, ni boucle de décision paraît séduisante sur le papier. Il faut cependant relativiser la réussite de ce modèle d’organisation et ne pas s’arrêter à la vision théorique décrite dans le manuel pour les nouveaux employés : les entretiens d’ex-employés de Valve ou encore le rythme de production traditionnellement erratique du studio nuancent quelque peu le tableau.

En premier lieu, personne n’est dupe en interne sur l’impossibilité d’éliminer toute hiérarchie au sein d’une organisation. Les formes hiérarchiques chez Valve existent à tous les niveaux de l’organisation, au moins temporairement ; au sein d’un groupe projet, même auto-organisé, on peut imaginer que des groupes se reforment et que des voix prennent plus de poids dans les décisions (du fait de leur ancienneté, de leur charisme ou de leur compétence). L’entreprise reconnaît ce point, qu’elle considère comme inévitable et sain ; le problème commence quand ces hiérarchies temporaires se fossilisent au sein de la structure, en reproduisant des modèles existants. A en juger par les témoignages de certains anciens employés, qui décrivent l’entreprise comme un « lycée » où le pouvoir de décision se concentre in fine entre les mains d’un petit nombre de personnes, cet écueil n’a pas été totalement évité.

Ce grand pouvoir placé entre les mains des créatifs pose également la problématique du recrutement : les salariés doivent être non seulement talentueux et capables de travailler en équipe, mais ils doivent également avoir un esprit « d’entrepreneur » en raisonnant à long terme aussi bien qu’à court terme et en étant capable de piloter l’entreprise. Ils doivent également se fondre dans cette culture particulière et accepter de renoncer à des intitulés de poste et des notions de plan de carrière qu’ils pouvaient considérer comme acquis. On note à ce sujet que les rares tentatives de rachat de studios externes ou de recrutements massifs de développeurs indépendants (à l’image de l’équipe de développement du premier jeu « Portal ») n’ont pas été de grands succès au niveau des ressources humaines, la plupart des créateurs quittant l’entreprise dès la sortie du jeu.

Enfin, l’absence de management et le système d’open allocation pour les projets ont pour effet inévitable de privilégier les opportunités de court-terme à celles de long-terme, les salariés étant logiquement plus motivés par les projets les plus excitants ou prometteurs à court-terme, ou à répondre en priorité aux défis immédiats. Ce point est mentionné clairement comme un danger dès l’introduction du manuel des nouveaux employés et les faits confirment le problème. En 16 ans, Valve a sorti moins d’une dizaine de jeux « AAA » (l’acronyme désignant les jeux « à gros budget ») et quelques extensions ou mods. Chaque jeu est d’une qualité incontestable, mais les développements sont lents et erratiques. La suite d’Half Life 2 : Episode Two, sorti en 2007, est donc attendue par les joueurs depuis 7 ans ; la rumeur veut que le développement ait été annulé et repris à zéro plusieurs fois. L’incapacité de l’entreprise à tenir des délais est tellement reconnue que le terme « Valve Time » est devenu courant dans l’industrie pour caractériser la différence entre les dates de sortie annoncées par l’éditeur et les vraies dates de sortie (parfois plusieurs années plus tard). L’entreprise assume ce non-respect systématique des délais comme une conséquence de leur organisation « team-driven » : selon eux, les deadlines imposées par le management chez leurs concurrents induisent certes un respect relatif des dates de sortie mais aussi des produits de moindre qualité, parfois bâclés ou découpés au delà du raisonnable.

Pourquoi cela fonctionne chez Valve, mais probablement pas ailleurs ?

Le modèle adopté par Valve semble donc difficilement reproductible dans n’importe quelle structure ; si on peut imaginer une start-up d’une dizaine de salariés adopter avec profit ce mode d’organisation « à plat » et cette politique de gestion produit axée sur la flexibilité et l’auto-organisation, on voit que les problèmes posés peuvent être très impactants dans l’anticipation et la vision de long terme, et semblent même insolubles pour des entreprises de taille plus importante.

Pourquoi cela fonctionne-t-il chez Valve, sans que le modèle soit pour autant copié par d’autre acteurs ?

D’abord parce que Valve est entièrement auto-financé et n’est pas côté en bourse ; l’entreprise ne subit donc pas de pression de ses actionnaires pour optimiser sa rentabilité court-terme ou adopter des structures offrant un meilleur contrôle et une meilleure visibilité pour ses dirigeants.

Ensuite, parce que Valve n’est pas qu’un éditeur ; son rythme de production erratique et ses retards de production sont possibles car l’entreprise tire des revenus conséquents et réguliers de sa plate-forme de distribution Steam. Les détails de ces revenus sont tenus secrets ; mais en 2011, Forbes estimait que Steam représentait 50 à 70% du marché du jeu dématérialisé, qui pèse 4 milliards de dollars US. En prenant en compte le fait que Valve conserve 30% du prix de vente de chaque jeu vendu sur Steam, on peut estimer les revenus annuels de Steam autour de 600 millions de dollars ; de quoi financer de nombreux projets de développement, permettre d’en abandonner une bonne partie et de gérer leurs retards. Un luxe que la plupart des entreprises ne peuvent pas se permettre.

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