[Débrief] La Product Conf #2 – Zendesk : De la startup à l’IPO, ou comment passer de 3 à 40 PMs en 4 ans

[Débrief] La Product Conf #2 – Zendesk : De la startup à l’IPO, ou comment passer de 3 à 40 PMs en 4 ans


La deuxième édition de la La Product Conférence, la conférence parisienne dédiée au Product Management, a eu lieu le 1er juin dernier. Chez Thiga, nous avons choisi de vous faire un débrief de nos talks préférés. Revis avec nous #LPC2017


Zendesk est aujourd’hui l’un des principaux acteurs du vaste marché des logiciels de service client. Cependant, comme toutes les start-ups, Zendesk a commencé petit. Maxime Prades, ancien directeur produit de l’entreprise (aujourd’hui VP of Product d’Algolia) est venu à La Product Conférence 2017 nous présenter comment se vit de l’intérieur une croissance ayant permis à Zendesk de passer de 3 à 40 Product Managers en quelques années.

Maxime a sans cesse comparé deux situations, celle de la petite entreprise avec son produit et ses 3 PM, et celle de l’entreprise à un stade de croissance plus élevé, en essayant de montrer les grands principes qui ont permis de piloter cette transition et d’accompagner le changement.

Passer de 3 PM à 40 PM : quels impacts sur l’organisation et le produit

Ralentir la machine : Du “Ship or die!” au “Ship it well”

Au départ, le rythme d’évolution du produit Zendesk était très élevé ; l’équipe avait pour objectif principal de sortir un maximum de fonctionnalités, le plus rapidement possible. Cet accent sur le “Ship it” a permis de faire croître le produit rapidement, mais s’est heurté au bout d’un moment à une demande de la part du marketing et des clients de “ralentir la machine” ; les commerciaux avaient du mal à communiquer sur autant de nouveautés et les utilisateurs finissaient par être frustrés par des changements incessants.

La décision a donc été prise de sortir moins de fonctionnalités, mais de mieux gérer chaque lancement : communication auprès des clients, brief des commerciaux, réalisation d’onboarding… Les lancements ont également été groupés par thème ou par fonctionnalité pour pouvoir être plus cohérents et mieux assimilés par les clients.

Enfin, le développement d’un outil interne appelé Arturo a permis d’industrialiser la mise en production des fonctionnalités : grâce à cela, le PM peut contrôler la mise en production progressive de chaque fonctionnalité, sans pour autant empêcher les développeurs de continuer à itérer sur ces parties du produit.

Communiquer sur sa vision produit

Plus l’entreprise grandit, plus il est nécessaire de marteler la vision produit afin qu’elle soit comprise et intégrée par tout le monde. A 40, on peut toujours organiser une grande réunion et discuter du produit autour d’une bière ; à 1000 personnes, cela devient plus compliqué. Pour autant, il ne faut pas renoncer.

Zendesk a pris le parti assez vite d’organiser de grands shows “à l’américaine”, dans l’esprit des keynotes Apple, en regroupant tous les employés dans une immense salle et en faisant de la présentation des roadmaps produits un grand évènement.

Mais communiquer la vision ne fait pas tout ; il faut s’assurer en permanence qu’elle soit bien comprise. Aussi, Maxime recommande de poser régulièrement des questions aux PM, Designers et Développeurs pour comprendre leur propre vision du produit et vérifier qu’elle est bien alignée sur la vision commune. Le PM joue un rôle majeur, en tant que relais et garant de cette vision produit auprès, notamment, des équipes de développement.

Clarifier les processus de prise de décision

Quand une start-up grandit, le processus de prise de décision évolue lui aussi. En tant que fondateur ou PM, vous devez progressivement vous positionner comme facilitateur et non pas en tant qu’initiateur unique des idées ou décideur de tout ce qui concerne le produit. Savoir se remettre en question est crucial.

D’autre part, vous devez clarifier le processus de décision auprès de vos équipes et communiquer dessus, pour que chacun puisse prendre ses responsabilités au sein de son périmètre.

Sortir de ses bureaux

Les “sessions offsite” (consistant à organiser une journée de travail hors du bureau) sont très importantes chez Zendesk : elles favorisent la créativité, permettent aux équipes de se ressourcer et d’échanger ensemble dans un cadre plus informel qu’au bureau.

De telles sessions sont évidemment de plus en plus compliquées à organiser au fur et à mesure que l’équipe produit grossit : avec une équipe produit de 100 personnes sur plusieurs bureaux différents, l’organisation peut prendre plus d’un mois. Cependant, selon Maxime, le jeu en vaut largement la chandelle, pour assurer une bonne cohésion d’équipe et une croissance moins douloureuse de l’organisation.

Adopter la théorie du fromage

Maxime a commencé par citer cette phrase mystérieuse, tirée d’un livre du Dr Spencer Johnson, et assénée encore et encore par son ancien manager chez Zendesk : ”The cheese moves and the cheese will move again”.

Qu’est-ce-à-dire ? Le message est simple : il faut rester ouvert aux changements. Au fur et à mesure que l’entreprise croît, il est indispensable de ne pas s’arc-bouter sur ces certitudes. Prenez acte que votre produit, votre positionnement, votre équipe devront constamment bouger pour s’adapter aux réalités changeantes du marché.

Vous devrez prendre en compte ce principe dans vos recrutements également : privilégiez des profils qui sont à l’aise dans cet état d’esprit du changement permanent.

Embaucher des PM et leur construire des plans de carrière

Maxime compare les bons PM à des cuisiniers ou des militaires : ils sont essentiels pour que l’organisation tourne et doivent être organisés en conséquence, comme des brigades. Plus on recrute de PM, plus le besoin d’avoir une structure de management et des parcours de carrière pour chacun des PM est important. Chez Zendesk, l’organisation s’est structurée petit à petit pour aboutir à une structure comportant 7 niveaux hiérarchiques, de Associate Product Manager à Senior Principal Product Manager, calquée sur le plan de carrière des managers.

Construire une roadmap et l’utiliser pour communiquer

A 3 PM, la roadmap se limite souvent à un trello ou un board visuel. Tout le monde s’arrange pour être au courant de ce qui se passe sur chaque partie du produit, et il n’y a pas forcément besoin d’avoir un processus très structuré.

A 40 personnes, Maxime conseille de transformer chaque annonce et chaque mise à jour de la roadmap en un événement : celle-ci devient un moyen de communication, quasiment une bible pour l’organisation.

En terme de format de roadmap, Zendesk construit une roadmap très précise à court terme et relativement floue à long terme.

Le premier trimestre est détaillé clairement, presque à l’échelle du sprint : cela peut sembler anti-agile, mais dans une start-up en croissance devant rendre des compte à des investisseurs, il essentiel de donner une telle visibilité.

Le second semestre se compose de grandes orientations, de pistes de développements considérés comme prioritaires.

Le troisième trimestre est simplement ébauché, pour laisser de la place aux éventuelles nouvelles idées et à l’innovation.

Quand au quatrième trimestre, il n’existe tout simplement pas dans la roadmap !

Et si c’était à refaire ?

En prenant un peu de recul, Maxime a réfléchi aux points de douleurs qu’il a connu en tant que Directeur Produit pendant cette phase de croissance, et identifié un certain nombre de choses qu’il aurait aimé mieux faire.

  1. Mieux préparer le “banc de touche”, en réfléchissant assez vite aux problématiques de successions et en responsabilisant chacun des membres de l’équipe pour pallier aux éventuels départs.
  2. Prendre plus vite le virage de Product PM à Business PM : en se rapprochant des équipes Sales pour apporter une plus grande logique business aux produits.
  3. Eviter le syndrome de la tour d’ivoire : en grandissant, l’entreprise crée parfois une coupure entre le produit et les équipes métiers. Il faut constamment chercher à réduire cet écart.
  4. Ne jamais tourner le dos au client : tout le temps passé à des problématiques internes, d’organisation, ou de politique, est du temps qui n’est pas dédié à améliorer la vie du client. Certes, ces problématiques sont importantes, mais il ne faut pas perdre le client de vue.
  5. Trouver son âme soeur technique : avoir un collègue d’un profil plutôt technique en qui on peut avoir totalement confiance, pour faciliter le partage entre vision produit et équipes techniques.

Bilan de la conférence

Il n’est pas donné à tout le monde de vivre de l’intérieur une phase de croissance aussi forte dans une organisation produit : c’est ce qui fait toute la valeur du témoignage de Maxime durant cette conférence. Sa présentation était intéressante, en se focalisant sur les solutions mises en place chez Zendesk, sans occulter les tâtonnements et les inévitables moments de doutes.

Pour avoir effectué des missions au sein de plusieurs organisations produits de taille intermédiaire, j’ai pu constater que les problématiques qui se sont posées à Zendesk (d’organisation, de hiérarchie, de compréhension de la vision, de maintien d’une culture produit) sont inévitables dès que l’équipe atteint une certaine taille. Loin de vendre des solutions toute faites, ou de prétendre comme certains acteurs avoir trouvé l’organisation parfaite qui résout tous les problèmes, cette conférence a bien su transmettre tout le défi que représente la croissance d’une organisation produit tout en offrant quelques exemples de solutions.

Retrouvez la vidéo de la conférence ci-dessous :

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