Développeurs, Data Scientists, QA : l’équipe produit élargie (Organisation Produit – Partie 2)

Développeurs, Data Scientists, QA : l’équipe produit élargie (Organisation Produit – Partie 2)

Résumé de l’épisode précédent

Dans la première partie de cet article, nous avons esquissé la composition d’une équipe produit idéale : un CPO, des Product Managers, des Product Owners, des Product Designers, et des Growth Product Managers. Ces profils constituent souvent l’équipe « coeur » du produit.  Cependant, d’autres compétences peuvent avoir toute leur place dans cette équipe, en fonction du contexte et des spécificités du Produit.

Les autres compétences d’une équipe Produit

Data Analyst / Business Intelligence Analyst

Les autres départements de l’entreprise comme le Marketing, mais aussi les Product Owners ou Product Managers sont parfois friands de tableaux de bords et d’analyses de données, sans pour autant avoir du temps à y consacrer. Aussi, il peut être utile d’avoir au sein de l’équipe Produit un profil de Data Analyst dédié à l’installation, au suivi et au pilotage des analytics. Cette personne est le point d’entrée pour toute question liée aux analytics ; sans être statisticien confirmé, il maîtrise les différentes sources de données disponibles et est également capable de faire des croisements et des analyses pour transformer les données brutes en informations utiles aux équipes qui en ont besoin pour factualiser leur prise de décision.

Data Scientist

De plus en plus d’équipes intègrent également une dimension Data, sous la forme de profils de Data Scientists et de Data Engineers. Les Data Scientists construisent des modèles, des algorithmes, pilotent des démarches de machine learning ; les Data Engineers sont quant à eux chargés de l’ingestion des données, de la maintenance du data lake et de l’industrialisation des travaux effectués par les Data Scientists. Si votre Produit capitalise en grande partie sur la donnée ou intègre des fonctionnalités reposant sur des algorithmes assez poussés (par exemple, un moteur de recommandation tel que le feed Facebook), il est indispensable d’avoir ces profils au sein de votre équipe Produit. Dans tous les cas, en fonction de votre budget, l’intégration de profils Data Scientists peut apporter beaucoup à une équipe Produit.

Notez que si vous souhaitez intégrer ces Data Scientists au plus près du Produit et non les spécialiser dans la R&D, vous aurez sans doute besoin d’un Data Product Manager dédié, habitué à transcrire les problématiques business en projets data.


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QA (Assurance Qualité / Testeurs)

Un bug ou une rupture de service peut avoir un impact fort sur votre Produit et donc votre entreprise, qu’il s’agisse d’image (mauvais retours utilisateurs, commentaires sur les app stores) ou directement de business : par exemple, pour un site de réservation de train comme Oui SNCF, une journée d’indisponibilité se traduit par une perte immédiate de chiffre d’affaires.

Si l’assurance qualité est un enjeu fort pour votre Produit, et que les Product Owners et Product Managers ne peuvent pas gérer seuls tous les tests fonctionnels (ce qui est souvent le cas), vous devrez intégrer des compétences QA dans l’équipe Produit : soit en transverse, soit directement dans chaque squad.

Le rôle de Program Manager chez Zendesk
Zendesk est organisée en squads très autonomes, chacune intégrant tous les rôles nécessaires à la conception et au développement, représentée par son propre Product Manager.

Pour autant, la gestion des projets transverses impactant plusieurs équipes et la communication entre les équipes sont toujours un défi. Pour cela, un rôle au croisement du chef de projet et du facilitateur a été mis en place : le Program Manager. Son rôle consiste à :

  • porter des projets transverses d’envergure (refonte technique, conformité, rebranding) en assurant la synchronisation entre les différents Product Managers / Product Owners et Product Designers
  • identifier des pistes d’optimisation du travail et de la communication en interne, pour fluidifier les échanges
  • repérer les personnes travaillant sur des sujets similaires dans l’organisation pour les mettre en relation
  • s’assurer que la documentation est mise à jour et faciliter le partage de la connaissance

Si la communication devient catastrophique dans vos équipes, que les dates butoirs sont de moins en moins respectées ou que les projets transverses patinent, c’est peut-être le signe que vous avez besoin d’un tel profil.

Le cas des développeurs

Nous n’avons pas encore abordé le sujet des développeurs… Pourtant, bien sûr, il paraît impossible de développer un Produit numérique sans bon développeur. De fait, ils sont au coeur du Produit : dans l’idéal, il ne doivent pas être isolés au sein d’un département Technique travaillant en mode “fournisseur” pour un autre département. Ils sont également une source importante d’idées et d’innovations pour le futur de votre entreprise.

Doivent-ils pour autant faire partie intégrante de l’équipe Produit ? Une telle approche conduirait dans la plupart des cas à transférer un nombre considérable de développeurs de la Technique vers le département Produit. Cette approche n’est pas dénuée de risques, car le département Produit et son CPO se retrouve alors juge et partie sur les questions techniques. Il peut, par exemple, devenir délicat pour un Product Manager de prioriser de la réduction de dette technique au détriment de nouvelles fonctionnalités très attendues par les utilisateurs… Le maintien d’un département technique mené par un CTO favorise parfois une logique de débat et d’arbitrage entre CTO / CPO qui permet in fine de trouver un équilibre entre “Produit” et “Tech”.

Que les développeurs soient rattachés hiérarchiquement à une entité distincte de l’équipe Produit, ou directement intégrés dans le même département, là n’est finalement pas l’essentiel : le plus important est que développeurs, Product Designers, Product Owners et autres profils Produit travaillent ensemble au quotidien dans des équipes pluridisciplinaires et pérennes (voir chapitre 3 “Comment découper les équipes ?”). Il faut également que leurs objectifs soient alignés avec ceux de l’équipe Produit, et non pilotés par leur manager “fonctionnel” côté Technique : pour cela, les OKRs peuvent constituer un outil pertinent (voir chapitre 2 “Comment piloter les objectifs d’une équipe Produit ?”).

Que deviennent les autres fonctions traditionnelles de l’entreprise ?

Les départements fonctionnels Marketing, Ventes, Technique, RH, Finance continuent en général d’exister autour de l’organisation Produit, mais leur rôle est modifié.

Le Marketing se recentre sur 3 des 4P

Dans cette nouvelle organisation, le Marketing laisse au département Produit la main… sur le Produit. Il perd parfois également des responsabilités sur l’acquisition de nouveaux clients ou prospects, qui dans le cadre d’un Produit digital B2C se focalise beaucoup sur du Growth Management. Pour autant, il reste de nombreux sujets qui n’ont pas vocation à être gérés par l’équipe Produit. Le Marketing prend ainsi en charge la communication de marque, les études de marché, souvent la stratégie de pricing. Il pilote la production de contenus (articles de blog, brand content), d’autant que les équipes Produit ont souvent du mal à gérer le passage à l’échelle sur ce sujet. Parfois, il centralise également le CRM et une part non négligeable de la connaissance client et utilisateur. Une collaboration étroite avec les Product Managers de l’équipe Produit est alors cruciale, le Marketing ne devant pas jouer le rôle d’obstacle entre les équipes Produit et les clients.

Il existe un rôle de Product Marketing Manager, qui est bien distinct du Product Manager. En schématisant, le Product Manager a la responsabilité de cerner les besoins utilisateur, imaginer le Produit ou la fonctionnalité permettant de les résoudre, puis de tester et valider ces hypothèses auprès des utilisateurs – avec les Product Designers – avant de lancer les développements ; tandis que le Product Marketer est en charge de faire connaître le Produit, d’en piloter le lancement et de fournir au reste de la société les armes pour le commercialiser. Ces deux rôles sont difficiles à tenir par une même personne, mais si le Product Marketer est souvent rattaché au pôle Marketing, il est important qu’il travaille en proche collaboration avec le Product Manager : le Product Marketer est une source importante d’idée pour le développement du Produit, tandis que le Product Manager se révèle un collaborateur essentiel pour aider le Product Marketer à définir ses messages Marketing. Ce rôle est souvent essentiel dans un Produit B2B, et parfois absent des équipes en B2C.

La Technique devient une équipe de support à toutes les fonctions de l’entreprise

Le département Technique regroupe tous les développeurs, managers et experts techniques qui ne sont pas directement attachés à construire le Produit : contrairement aux développeurs évoqués plus haut, ceux-ci travaillent sur des outils et problématiques internes (tooling, environnements, testing) ; ils développent, configurent ou administrent des logiciels dédiés aux fonctions non Produit (finance, ventes, RH…) ; ils gèrent l’intranet ou les ERP utilisés par les collaborateurs. Enfin, ils assistent souvent les équipes Produit car ils regroupent des compétences pointues difficiles à disséminer dans des squads :  par exemple, sur les problématiques de sécurité informatique, ou de DevOps et Continuous Delivery. Il n’est pas rare de former au sein du département Technique une squad indépendante dédiée au DevOps dont le rôle est de fournir les outils, plateformes et techniques permettant aux différentes squads Produit d’être autonomes sur la livraison et la mise en production.

Comment construire progressivement cette organisation Produit

L’organisation Produit telle que définie ci-dessus est, selon notre expérience, celle qui donne les meilleurs résultats en matière de réactivité vis-à-vis des évolutions du marché, d’utilisation des compétences et des talents, de bénéfices perçus par le client et de minimisation de la “dette Produit”. Les entreprises purement digitales se construisent souvent autour d’un modèle similaire, cependant il arrive qu’en croissant elles reconstruisent des silos fonctionnels ; quant aux grandes entreprises “traditionnelles”, il est rare qu’elles soient dotées d’un département Produit autonome et disposant de sa propre ligne de budget dans l’organisation. Il n’est pas évident de transformer son organisation du jour au lendemain pour atteindre ce modèle, mais il est possible d’y arriver progressivement.

Si vous partez d’une organisation très silotée, lancez une expérimentation avec une squad pluridisciplinaire se saisissant d’une problématique orientée utilisateur : choisissez bien le périmètre de cette expérimentation pour que l’équipe puisse être autonome dans la production de valeur pour les utilisateurs, et fixez des objectifs et critères de succès réalistes. Vous devriez être en mesure de prouver la valeur auprès du comité de direction et d’étendre la logique à l’ensemble du périmètre Produit.

En amont de la généralisation de cette nouvelle organisation Produit, recrutez un CPO qui managera tous les profils “Produit” (Product Manager, Product Owner, Product Designers…). Nommez également une personne – ou une équipe – comme facilitatrice de la transformation. Cette personne devra :

  • sensibiliser toute l’organisation (y compris les managers) aux problématiques d’agilité et de Product Management
  • “mettre de l’huile dans les rouages” en promouvant les logiques de collaboration, pour éviter le retour à des logiques de client / fournisseur à la moindre difficulté
  • assurer la PMO de la transformation : mises en place de rituels de partage, organisation de rétrospectives…

Pour donner du liant à l’organisation, alignez tout le monde sur des objectifs communs, que ce soit au niveau des départements (Produit, Marketing, Technique) ou au sein de chaque département, et mettez en place une gouvernance de ces objectifs (voir chapitre 2 “Comment piloter les objectifs d’une équipe Produit ?”).

Ressources – pour aller plus loin :

Product Organizational Structure : en 2008 déjà, Marty Cagan du Silicon Valley Product Group militait pour l’émergence d’organisations Produit et fournissait les premières pistes de réflexion.

Where Does Product Management Belong in the Organization? : un bel article sur l’importance de bien positionner le Product Management dans son organisation, surtout lorsqu’elle croît rapidement.

 

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