Qu’est-ce qu’une organisation Produit ? (Partie 1)

Qu’est-ce qu’une organisation Produit ? (Partie 1)

Offrir une expérience numérique différenciante est devenu aujourd’hui un important facteur de succès pour une entreprise, au-delà des pure players digitaux. Cette exigence pousse à placer davantage le “Produit numérique” au coeur des organisations, et à rendre celles-ci plus agiles, dans l’idée d’améliorer les Produits de manière plus fréquente et plus à l’écoute des utilisateurs. Cependant, les organisations traditionnelles en silo (Marketing, Ventes, Technique…) sont des freins à cette transformation.  En tant que CEO ou CPO, je souhaite prouver l’intérêt d’avoir une équipe Produit dédiée et je m’interroge sur la composition de cette équipe.
Ce que l’on propose
Chez Thiga, nous préconisons de casser les silos traditionnels des organisations en créant une organisation Produit regroupant toutes les compétences nécessaires pour concevoir, développer et promouvoir des Produits numériques. Cela inclut a minima des Product Owners ou Product Managers, des Product Designers, des développeurs, et potentiellement d’autres profils complémentaires.

Dans les entreprises ayant atteint une certaine taille, on retrouve souvent – outre de nombreuses fonctions supports – 3 départements majeurs : Marketing, Ventes et Technique.

Souvent, le Produit – qu’il soit numérique ou pas – n’est qu’un élément du Marketing mix, des fameux “4P” qui incluent également le prix, la communication (promotion en anglais), et la distribution (placement). Il est donc fréquemment pensé par le département Marketing, avant d’être développé dans un autre département de l’organisation. Mais il arrive également qu’il constitue la prérogative d’un autre département, la Technique par exemple.

Notre conviction est très claire : si les compétences liées au Produit sont logées dans un silo (Marketing, Technique, Ventes…), ou éparpillées au sein de l’organisation, cela limitera leur capacité d’action et produira en retour de la dette Produit.

Qu’est-ce que la dette Produit ? Ce concept représente le résultat de décisions à visées court-termistes qui se révèlent extrêmement coûteuses à long terme pour votre Produit (en perturbant l’expérience utilisateur, en créant des fonctionnalités difficiles à maintenir ou faire évoluer…).

Le type de dette dépend en général du silo dans lequel on place la fonction Produit: en caricaturant à peine, les Ventes vont par exemple avoir tendance à se faire dicter la roadmap par le dernier client rencontré ; la Technique poussera parfois des solutions technologiques pas forcément corrélées à une valeur business ou aura tendance à minimiser le nombre de nouvelles fonctionnalités pour prioriser la stabilité du Produit ; enfin, le Marketing peut tendre à développer toujours plus de fonctionnalités sans échanger suffisamment avec la Technique et en priorisant des cas d’usage “à la mode”.

Que vous soyez un pure-player du numérique ou pas, le “P” du Produit numérique prend aujourd’hui une importance croissante dans cette équation : offrir une expérience numérique différenciante est devenu un facteur de succès pour toute entreprise. L’émergence de la discipline du Product Management acte le fait que concevoir et promouvoir des Produits numériques ne peut plus être la prérogative du département Marketing, ni être décorrélé du développement. Plusieurs facteurs vont en effet dans le sens d’une prise d’autonomie du Produit :

  • L’omniprésence des retours utilisateurs : aujourd’hui, le contact avec l’utilisateur est disséminé partout dans l’organisation, et il est possible de collecter facilement des retours sans forcément passer par les processus traditionnels longs et coûteux propres au Marketing (focus group, études de marché…)
  • L’accélération de l’innovation : les cycles de développement et d’innovation s’accélèrent, et nécessitent d’itérer de manière toujours plus rapide sur les Produits. Avoir une équipe pluridisciplinaire chargée du Produit permet de réduire les pesanteurs dans la décision et d’être plus réactif, là où diluer les responsabilités dans plusieurs silos a tendance à ralentir les processus de décision et à dégrader l’expérience client.
  • La nécessité d’échouer pour rebondir : il est rare de connaître le succès du premier coup, d’autant plus dans le cadre d’un Produit numérique ; vous devrez sans doute passer par plusieurs expérimentations avant de trouver votre marché. Avoir une équipe Produit pérenne permet de s’assurer qu’on ne perd pas de vue la vision d’ensemble et de long terme.
  • Les frontières entre le Marketing web et le Product Management s’estompent, et de nombreuses activités Marketing (connaissance des utilisateurs, pilotage de l’acquisition, mesure et maîtrise de la satisfaction utilisateur) sont aujourd’hui indissociables des caractéristiques du Produit lui-même.

Pour créer un Produit réellement différenciant, il faut donc lui donner une place cohérente dans l’organisation. Si le numérique est pour vous une activité essentielle, vous aurez tout intérêt à adopter une organisation orientée Produit de type éditeur de logiciel, c’est-à-dire en sortant des silos fonctionnels et en créant un département dédié.

 


Cet article est un extrait de notre dernier livre, le Product Academy Volume 3 dédié aux organisations produits. Vous pouvez télécharger l’intégralité du livre au format PDF.


 

L’organisation Produit idéale

Notre vision de l’organisation Produit idéale consiste à regrouper au sein du même département toutes les personnes partageant une même mission : “créer et promouvoir le meilleur Produit numérique possible, pour l’ensemble des utilisateurs, en prenant en compte les contraintes et objectifs des parties prenantes internes”. L’équipe Produit doit être au maximum autonome dans l’accomplissement de cette mission (ce qui ne l’empêche pas, bien sûr, de collaborer avec d’autres entités ou d’être soutenue par des équipes supports) ; elle dispose de son propre budget ; et elle doit pouvoir arbitrer constamment entre les différents besoins liés au Produit et les prioriser. Logiquement, elle inclut l’ensemble des profils et compétences nécessaires.

Son directeur, le CPO – Chief Product Officer (parfois aussi appelé Head of Product ou VP Product), doit rapporter directement au CEO au même titre que le CTO ou le Directeur Commercial.

De quoi se compose cette équipe Produit ?

Un CPO

Son rôle consiste à définir la vision pour le Produit à horizon 1 à 3 ans, à aider ses équipes à décliner les objectifs stratégiques en leviers d’action opérationnels (voir chapitre 2 “Comment piloter les objectifs d’une équipe Produit ?”), superviser parfois le recrutement au sein de l’équipe, construire les plans de carrière et arbitrer sur des problématiques de stratégie Produit. Membre du comité de direction, il représente également l’équipe auprès de la direction générale, et peut piloter les éventuels partenariats, acquisitions, ou négociations avec des tierces parties.

Un ou plusieurs Product Managers

Ils portent la vision Produit, en déclinant à un niveau plus opérationnel et granulaire les objectifs et la stratégie définis par le CPO. Ils sont la voix de l’utilisateur auprès du CPO. Leur intervention est souvent centrée sur un périmètre fonctionnel donné, ou un ensemble de fonctionnalités. Ils pratiquent la veille Produit, marché ou technologique, pilotent une roadmap à moyen-terme, dérisquent les innovations en s’appuyant par exemple sur les pratiques Lean Startup ou Design Thinking et travaillent avec les Product Owners et les développeurs pour articuler la roadmap à 6 mois et les priorités à court terme du Produit. Ils sont capables de construire un modèle économique, d’évaluer et prioriser des opportunités business. Enfin, ils sont chargés de définir et de suivre les principaux KPIs des Produits et fonctionnalités qu’ils créeront avec les Product Owners : taux d’utilisation, activation, rétention…

Dans une organisation Produit de taille importante, on peut mettre en place une hiérarchie avec plusieurs niveaux, dont des Lead Product Managers se plaçant entre le CPO et les autres Product Managers et assurant la gouvernance globale de plusieurs squads.

Un ou plusieurs Product Owners  

Dans certaines organisations, ce rôle peut être cumulé avec celui de Product Manager. De manière générale, si vous avez une équipe Produit réduite, opérez sur un marché peu risqué, ou disposez d’une personne ayant à la fois de bonnes connaissances techniques, agiles et marché, il est tout à fait possible de cumuler les deux postes.

Le Product Owner est le représentant des utilisateurs du Produit au sein d’une squad. Son rôle est de maximiser la valeur du Produit, en construisant et priorisant son backlog au quotidien, et en pilotant les sprints de développement. Loin d’être un simple exécutant de la stratégie, il participe à la conception Produit : sur de l’amélioration continue ou des itérations sur des solutions déjà en place, il est maître de son backlog, et il participe à la phase de conception pilotée par le Product Manager pour les sujets arrivant dans 3 à 6 mois (voir chapitre 6 “Comment industrialiser le Product Discovery ?”).

Un ou plusieurs Product Designers (UX / UI)

La première responsabilité des Product Designers consiste à mener la recherche utilisateur (en collaboration avec les Product Owners et Product Managers). Ils construisent, priorisent puis testent des hypothèses, que ce soit sur les besoins utilisateurs ou les solutions proposées. Ils modélisent également des parcours utilisateurs, et créent des prototypes qui pourront ensuite être testés auprès de prospects ou bêta-testeurs.

Enfin, ils sont garants du respect des règles d’ergonomie et de la charte graphique.

Certains profils sont plus proches de la recherche et des tests utilisateurs (UX) et du prototypage (basse fidélité), et d’autres plus axés sur la conception graphique (UI) et les animations. L’essentiel consiste à avoir toutes les compétences nécessaires dans l’équipe, qu’elles soient réparties entre 1 ou 2 Product Designers.

Un ou plusieurs Growth Product Managers

Ils sont chargés d’assurer la croissance du Produit, en utilisant les techniques d’acquisition et de rétention souvent regroupées sous le terme de “Growth Hacking” ou “Growth Marketing”. Les Growth Product Managers sont friands de données à analyser et souvent objectivés sur l’atteinte de KPIs (par exemple : “augmenter le taux d’activation de 10% d’ici 3 mois”). Ils doivent travailler en forte proximité avec les Product Managers et Product Owners car les fonctionnalités et les évolutions Produit restent souvent in fine le principal levier de croissance. Qu’ils disposent d’un groupe de développeurs dédié pour leurs expérimentations, ou partagent une squad avec d’autres Product Owners, l’essentiel consiste à leur offrir de la bande passante de développement pour permettre les tests à haute fréquence. Pour en savoir plus sur ces profils, n’hésitez pas à consulter le Volume 2 de Product Academy : le guide du Growth.

Les autres compétences d’une équipe Produit

Les profils ci-dessus sont les indispensables pour toute équipe Produit. Cependant, d’autres compétences peuvent avoir toute leur place dans cette équipe, en fonction du contexte et des spécificités du Produit.

A suivre…

 

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