Mon Product Owner peut-il être un externe ?

Mon Product Owner peut-il être un externe ?

Un Product Owner, rôle clé dans le succès de la création d’un produit numérique, peut-il être un consultant ?

En tant que fondateur d’un cabinet de conseil dédié au product management et, par extension, au métier de Product Owner, voici une des questions que l’on me pose très souvent.
Même si ma vision est forcément un peu biaisée, je vais tenter d’y répondre avec la plus grande honnêteté.

Le conseil, une tradition française

Le marché français est historiquement très consommateur de conseil. Des prestataires interviennent à tous les niveaux de l’entreprise et dans tous les domaines : stratégie, marketing, communication, développement, production, etc. Dans les très grosses sociétés, il n’est pas rare de voir des externes occuper des postes stratégiques (lancement de produit à l’échelle nationale, pilotage de programme, etc.).
Il y a globalement deux grands cas de figure qui font qu’une entreprise va faire appel à un cabinet de conseil :

  • Le cabinet apporte une expertise qui n’est pas présente au sein de l’entreprise, que ce soit par choix (expertise qui n’est pas dans le cœur de métier) ou par là jeunesse du sujet traité (expertise précise sur laquelle l’entreprise va manquer de maturité et veut être sûre de prendre la bonne orientation)
  • Le cabinet apporte du “manpower”. La compétence est bien présente au sein de l’entreprise mais les personnes en question n’ont pas la bande passante pour absorber tous les sujets. Cela est particulièrement vrai pour des activités ponctuelles (inventaires financiers, etc.).

Thiga est aujourd’hui sollicité dans un mélange des deux cas précédents : c’est-à-dire à la fois dans un esprit « manpower » pour bénéficier d’une intervention sur le moyen/long terme et à la fois pour avoir une expertise forte sur un métier encore jeune et mal compris. Cela semble être une bonne indication pour solliciter un cabinet de conseil.

Product owner et consultant, 3 points d’inquiétude

Cependant, je sens encore chez certains clients un questionnement sur la pertinence de faire appel à du conseil sur ce poste précis. Alors, qu’a-t’il de si spécial ce poste de Product Owner pour que la crainte de l’externalisation soit aussi forte ? Pourquoi cette question revient-elle de manière récurrente ? Voici les 3 arguments que j’entends le plus souvent :

Product Owner, c’est un rôle stratégique

C’est vrai ! Je ne dirais pas le contraire, être Product Owner au sens Scrum du terme, est bien un poste crucial dans le succès d’un produit. Un Product Owner va contribuer à l’écriture de la vision produit. Il faut ainsi faire le pont entre la stratégie business de l’entreprise (qui elle même aura été bien souvent écrite par un cabinet comme McKinsey ou le BCG) et la roadmap produit. C’est bien parce que le poste est stratégique qu’il faut être sûr de mettre les bonnes compétences en face de ces grandes responsabilités. Ce discours est bien sûr valable pour n’importe quel type de mission de conseil, le poste de PO n’est pas une exception.

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Je ne veux pas prendre le risque de perdre la connaissance produit

Cet argument, même s’il n’est pas celui que j’entends le plus, est un des plus sensibles. Le principe d’une mission de conseil est d’être limitée dans le temps (même si en pratique les missions longues sont légions).

Pour un Product Owner, le produit est en quelque sorte son bébé. Il est présent à la conception, lors des phases qui mènent au roll-out et évidemment pour faire grandir le produit. Un interne semble donc mieux armé pour occuper ce rôle, car il doit théoriquement s’inscrire dans la durée à l’inverse d’un consultant qui est là pour une durée limitée.

En pratique, il n’est pas si facile de trouver cet interne qui va porter le produit de bout en bout  :

  •  Il doit souvent intervenir sur d’autres produits, faire du management, des réunions  …Ainsi il n’a parfois pas la disponibilité pour se concentrer sur son travail de Product Owner.
  • Les sociétés françaises n’intègrent pas encore ce poste dans leurs parcours professionnels. Il est donc parfois difficile pour un interne d’établir un « plan de carrière » en se disant qu’il va rester plusieurs années sur un poste qui ne rentre pas dans les cases des métiers reconnus par la Direction des ressources humaines.
  • Comme pour toutes les personnes ayant une expertise « à la mode », les bons Product Owners se font chasser et sont susceptibles de démissionner.

Faire appel à du conseil ne règle pas ces problèmes, cela apporte une solution, certes imparfaite, mais viable :

  • Un consultant est mandaté pour un seul objectif. Il peut donc consacrer 100% de son temps au produit (et ne pas être parasité par des tâches internes).
  • Un consultant qui est choisi par un client et qui a choisi sa mission part avec une grande motivation.

Finalement,  le problème ne vient pas tant de qui a la connaissance mais de comment elle est partagée. La meilleure réponse à cette inquiétude se trouve dans deux principes de l’agilité : la co-construction et le management visuel.
En impliquant plusieurs acteurs dans la conception du produit et en affichant clairement la vision et l’état d’avancement, vous mettrez toutes les chances de votre côté pour limiter le risque de perdre la connaissance.

Un consultant n’a pas l’expertise métier

Sûrement l’argument que j’entends le plus. Même si un consultant d’expérience saura monter très rapidement sur le métier et apportera des idées fraîches piochées dans d’autres secteurs, vous avez raison : ce n’est pas un expert métier (ce qui n’est d’ailleurs pas toujours vrai, certains ayant de véritables expertises dans des domaines précis).
Mais au fond est-ce un problème ? Le tout est de savoir si un client cherche un Product Owner ou un expert métier ?
Une des qualités principales d’un PO est d’être polyglotte : il sait parler à des commerciaux, des équipes marketing, des équipes techniques et… des experts métiers.

Bien sûr, il est inconcevable qu’il n’acquiert pas un savoir faire lié au métier de l’entreprise, mais on ne lui demande pas d’être un expert. À l’inverse, un spécialiste des produits d’assurance, un “expert du métier” sera peut-être un piètre Product Owner avec une incapacité totale à transmettre ses idées à une équipe de développement.
À ce sujet je vous invite à regarder l’excellente intervention de Rich Mironov en 2014. Je me permets de le citer :

Rich Mironov : “If you pick people who are subject-matter experts, who know more in the world than anybody else about encryption, you don’t get a product manager, you get a subject expert”  (18’30’’)

 

Une seule priorité, choisir la bonne personne !

En écrivant cet article, mon but n’est pas de démontrer qu’il est mieux de prendre un externe plutôt qu’un interne, bien au contraire. En toute objectivité, si vous avez la chance d’avoir un interne compétent, motivé, expérimenté à la fois sur l’agilité et avec une double casquette business et technologie, la question ne se pose même pas !
Mon objectif est simplement de montrer que certaines craintes, souvent infondées, ne doivent pas occulter le plus important : avoir la bonne personne. Le rôle de Product Owner est encore jeune en France et nous avons vu beaucoup de produits échouer en raison d’un manque d’expertise en gouvernance produit, sujet dont le Product Owner est le principal dépositaire.

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